Manager ses processus simplement en s’appuyant sur les normes ISO, pourquoi et comment ?

Dans un environnement où la compétitivité, la réactivité et la maîtrise des risques s’inscrivent comme des exigences permanentes, le management par les processus s’inscrit comme un levier de pilotage de la performance. Conjugué à l’application des normes ISO, il permet aux organisations de structurer efficacement leurs activités, de renforcer leur agilité et d’améliorer leur rentabilité.

Cet article propose une méthodologie opérationnelle pour :

  • Identifier et modéliser les processus clés ;
  • Aligner ses pratiques au regard des principes normes de référence que sont l’ ISO 9001, 22400, 37301 et 10014 ;
  • Piloter la performance et la conformité avec des outils concrets ;
  • Intégrer la qualité dans une démarche de progrès rentable et durable.

1. Le management des processus ISO

1.1 Définitions et concepts

Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui transforme des éléments d’entrée en résultats. Cette approche repose sur une logique de flux transverse, orientée client, qui permet de casser les silos organisationnels et de piloter les performances.

En cela un processus, c’est finalement une mini-organisation connectée dans l’entreprise.
Il reçoit des informations, les transforme par une série d’activités, pour  fournir un résultat utile à ses clients qui peuvent perte internes ou externes.
Chaque processus mobilise des moyens, suit un enchaînement logique, et produit de la valeur.
Pensé ainsi, l’entreprise devient un réseau de processus interconnectés plutôt qu’un empilement de services cloisonnés.
Cela permet de casser les silos, de mieux coopérer entre équipes et de piloter la performance.
Chaque processus peut être mesuré, optimisé et aligné sur les objectifs stratégiques.
C’est le principe des normes de systèmes de management ISO : piloter l’organisation par ses flux réels.

1.2 Les 7 principes de management de la qualité

Définis par la norme ISO 10014:2021, ils constituent le socle de toute démarche qualité :

Orientation client

La satisfaction durable du client est la finalité première de toute organisation.

Cela implique :

  • Comprendre les besoins exprimés et implicites du client ;

  • Adapter l’offre pour créer de la valeur client à chaque étape ;

  • Mesurer et améliorer en continu la satisfaction.

Concrètement, il peut s’agir par exemple d’évaluer la satisfaction client, de suivre les réclamations, d’intégrer la voix du client dans les revues de processus.

Leadership

Les dirigeants doivent fixer une vision claire, donner du sens et fédérer les équipes.

Le leadership crée les conditions :

  • Pour aligner les objectifs qualité et stratégie d’entreprise ;

  • Pour développer une culture de la performance et de l’amélioration ;

  • Pour donner l’exemple au quotidien.

Concrètement, il peut s’agir par exemple d’impliquer  les comités de direction  dans la revue de processus, de sponsoriser les projets qualité et ancrer les objectifs dans le management opérationnel.

Implication du personnel

La performance repose sur des collaborateurs compétents, impliqués et responsabilisés.

Cela nécessite :

  • Une communication transparente ;

  • Une reconnaissance des contributions ;

  • Un environnement propice à l’apprentissage et à la responsabilisation.

Concrètement, il peut s’agir de  former les pilotes de processus, les associer les équipes aux revues, intégrer la qualité dans les objectifs individuels.

Approche processus

Une organisation performante est pilotée par ses flux, pas par ses structures hiérarchiques.

Chaque activité doit :

  • Être considérée comme un maillon d’une chaîne de valeur ;

  • Être définie avec ses entrées, sorties, interactions et indicateurs ;

  • Être maîtrisée dans une logique transverse.

Concrètement il peut s’agir par exemple de cartographier des processus, formaliser de fiches processus, déployer des revues périodiques des flux critiques.

Amélioration continue

Toute organisation doit viser le progrès permanent, même quand tout semble fonctionner.

Cela passe par :

  • L’analyse des écarts et dysfonctionnements ;

  • La mise en place d’actions correctives et préventives ;

  • Le pilotage d’objectifs d’amélioration clairs et mesurables.

Concrètement, il peut s’agit par exemple de définir un plan d’amélioration annuel basé sur les résultats d’audit, les KPI et les feedbacks internes/clients.

Prise de décision fondée sur des preuves

Les décisions doivent s’appuyer sur des faits, pas sur des intuitions.

Cela implique :

  • De collecter des données fiables ;

  • D’analyser les causes racines et tendances ;

  • D’évaluer les risques et opportunités avant d’agir.

Concrètement, il peut s’agir par exemple de réaliser un  suivi régulier et méthodique des indicateurs qualité,  de déployer des analyses de causes méthodiques (méthode 5 pourquoi, diagramme d’Ishikawa), de définir et utiliser les tableaux de bord décisionnels personnalisés aux enjeux correspondants.

Management des relations avec les parties intéressées

Une organisation performante gère activement ses relations avec toutes les parties clés.

Cela inclut :

  • Clients, fournisseurs, partenaires, autorités, actionnaires, collaborateurs ;

  • Une écoute active et une coopération à long terme ;

  • Une évaluation des besoins et attentes, parfois contradictoires.

Concrètement, il peut s’agir par exemple de  cartographier ses parties prenantes, revoir ou définir les clauses contractuelles intégrant des exigences qualité, processus d’évaluation des fournisseurs.

2. Les différents types de processus ISO

2.1 Processus selon ISO 9001

  • Dans une démarche qualité, les processus sont généralement regroupés en trois grandes familles : opérationnels, supports et de management. Cette structuration pour avantage de faciliter la compréhension globale du fonctionnement de l’organisation et le pilotage de ses performances.

    • Les processus opérationnels sont directement liés à la création de valeur pour le client : production, livraison, service après-vente, etc.

    • Les processus supports apportent les ressources nécessaires : gestion des ressources humaines, systèmes d’information, achats.

    • Les processus de management pilotent la stratégie, la performance et l’amélioration continue : revue de direction, suivi des indicateurs, gestion des risques.

    Il est important de concevoir une cartographie adaptée à la taille, à l’activité et aux enjeux réels de l’entreprise. Trop détailler peut alourdir inutilement le système, tandis qu’une vision trop simplifiée peut nuire à sa pertinence. L’objectif est de donner du sens aux flux internes, en identifiant les interactions clés sans complexifier l’organisation.

    Concrètement il s’avère utile d’impliquer les futurs  pilotes de processus dès la phase d’élaboration de la cartographie pour une vision la plus opérationnelle, la plus partagée  possibles et utile à tous les niveaux de l’entreprise.

2.2 Processus spécifiques

  • Au-delà de la structuration classique (opérationnels, supports, management), certains secteurs peuvent nécessiter la prise en compte de processus spécialisés, encadrés par des normes dédiées. Deux référentiels majeurs se distinguent par leur approche structurée des processus industriels et de conformité. A titre d’exemples :

    Processus industriels – ISO 22400

    La norme ISO 22400 fournit un cadre standardisé pour piloter la performance des opérations de production. Elle définit des indicateurs clés de performance (KPI) permettant de mesurer l’efficacité des processus industriels à partir de données factuelles et comparables.

    Exemples de processus concernés :

    • Production continue ou par lot

    • Maintenance préventive et corrective

    • Contrôle qualité en ligne

    • Gestion des stocks en atelier

    Indicateurs associés (extraits de l’ISO 22400) :

    • TRS (Taux de Rendement Synthétique) = disponibilité × performance × qualité

    • MTBF (Temps Moyen Entre Pannes) : indicateur de fiabilité

    • MTTR (Temps Moyen de Réparation) : indicateur de réactivité

    • Taux de rebut, taux d’utilisation machine, etc.

    Concrètement,  ces KPI peuvent être utilisés pour un pilotage via des tableaux de bord industriels ou des systèmes MES/ERP. Il s’agita alors de faciliter l’identification de dérives et de viser l’optimisation continue des lignes de production.

    Processus de conformité – ISO 37301

    La norme ISO 37301:2021 formalise les exigences pour établir un Système de Management de la Conformité (SMC). Elle vise à intégrer dans l’organisation des processus garantissant le respect des obligations légales, réglementaires et contractuelles, quel que soit le secteur d’activité.

    Exemples de processus de conformité :

    • Identification des exigences applicables (ex : droit du travail, sécurité, RGPD)

    • Veille réglementaire et mise à jour documentaire

    • Évaluation des risques de non-conformité

    • Sensibilisation et formation du personnel

    • Traitement des non-conformités et plan d’actions correctives

    • Audit de conformité et revue de direction

    Concrètement, ces processus sont souvent transverses et impliquent la direction juridique, QHSE, RH et les métiers. L’ISO 37301 fournit une structure claire pour intégrer la conformité dans le système de management global, notamment via des outils comme la cartographie des obligations, les plans de contrôle ou les alertes internes.

3. Cartographier et modéliser ses processus, comment faire ?

3.1 Démarche pour la cartographie

  • Recensement des activités.
  • Identification des processus.
  • Description des interactions et des flux.

3.2 Quelques outils de modélisation

Il existe plusieurs outils méthodologiques pour modéliser un processus de manière claire, structurée et exploitable. Le choix dépend de la complexité du processus, du niveau de maturité du système de management et des besoins opérationnels de l’organisation.

Parmi les outils on peut citer à titre d’exemples :

  • Le diagramme SIPOC (Suppliers – Inputs – Process – Outputs – Customers) : il fournit une vue d’ensemble synthétique d’un processus, en identifiant ses fournisseurs, ses entrées, ses grandes étapes, ses sorties et ses clients. Il est particulièrement utile pour cadrer un processus avant une analyse détaillée ou une revue de performance.

  • La fiche processus : véritable fiche d’identité du processus, elle regroupe les informations essentielles à sa compréhension, à sa maîtrise et à son pilotage. On y retrouve généralement :

    • Le nom du processus et son pilote

    • Sa finalité (objectif principal)

    • Les entrées et les sorties (données, documents, résultats attendus)

    • Les principales activités ou étapes

    • Les interactions avec d’autres processus

    • Les ressources mobilisées (humaines, matérielles, documentaires)

    • Les indicateurs de performance associés

    • Les risques et les dispositions associées

    Elle permet de structurer l’information, d’assurer une traçabilité, de faciliter les audits et d’aligner les pratiques entre les acteurs concernés.

  • La matrice RACI (Réalise – Approuve – Consulté – Informé) : elle clarifie les rôles et responsabilités de chaque intervenant sur les différentes étapes du processus. Cet outil réduit les zones d’ombre organisationnelles et favorise une meilleure coordination entre fonctions.

Concrètement, il est recommandé de ne pas multiplier les outils si cela ne répond pas à un besoin concret. L’essentiel est de disposer d’un support compréhensible, partagé et utile au quotidien pour les équipes.

4. Plusieurs normes ISO utiles

Les normes ISO ne sont pas de simples référentiels de conformité. Lorsqu’elles sont intégrées intelligemment dans un système de management, elles deviennent de véritables outils de pilotage de la performance globale : qualité, productivité, rentabilité, maîtrise des risques et amélioration continue.

Plusieurs normes jouent un rôle structurant dans la gestion par les processus :

4.1 La norme ISO 9001 – Structurer les processus dans une logique d’amélioration continue

La norme ISO 9001:2015 constitue un socle des systèmes de management de la qualité. Elle place l’approche processus au cœur de son modèle, en poussant pour une cartographie claire des processus, un pilotage par des indicateurs, et leur amélioration continue via le cycle PDCA (Plan – Do – Check – Act).

Elle permet par exemple :

  • D’identifier les processus nécessaires au SMQ ;

  • D’en déterminer les interactions ;

  • D’en évaluer les performances et les risques associés.

concrètement, elle encourageas sans imposer un modèle préétabli, la mise en place de pilotes de processus, indicateurs de suivi, revues périodiques avec plan d’actions associé.

4.2 ISO 10014 – Rattacher la qualité à la performance économique

Trop souvent perçue comme une contrainte, la qualité peut (et doit) devenir un levier de rentabilité. C’est l’objectif de la norme ISO 10014:2021, qui fournit des lignes directrices pour transformer les principes qualité (ISO 9000) en résultats financiers mesurables.

Elle recommande :

  • L’identification et la réduction des coûts de non-qualité (rebuts, retours clients, non-conformités internes) ;

  • Le calcul du retour sur investissement des actions qualité ;

  • L’alignement des objectifs qualité avec la stratégie financière.

Concrètement, elle propose un suivi d’indicateurs économiques qualité (coûts d’erreurs, gains liés à la conformité), une présentation des ROI en comité de direction.

4.3 ISO 22400 – Piloter la performance industrielle avec des KPI normalisés

La norme ISO 22400 est plutôt dédiée à l’univers industriel. Elle propose une base commune d’indicateurs clés de performance (KPI) pour mesurer, comparer et améliorer l’efficacité des opérations de production.

A titre d’exemples :

  • le TRS (Taux de Rendement Synthétique)

  • le MTBF (Temps moyen entre pannes)

  • le taux de conformité produit

  • l’efficacité de production ou de maintenance

Ces indicateurs sont utilisés dans des systèmes connectés (type MES, ERP) pour un pilotage en temps réel.

concrètement, il peut s’agit de mettre en un tableau de bord de performance par atelier ou ligne, de réaliser une analyse des écarts journaliers en vue de  planifier et suivre les actions correctives.

4.4 ISO 37301 – Organiser la conformité comme un processus structuré

La norme ISO 37301:2021 formalise les exigences pour construire un système de management de la conformité (SMC). Elle ne se limite pas à une veille réglementaire, mais structure la conformité comme un processus transverse, intégré au fonctionnement de l’entreprise.

Elle prévoit :

  • L’identification des exigences légales et contractuelles ;

  • L’analyse des risques de non-conformité ;

  • La mise en œuvre de contrôles internes, formations, audits et actions correctives.

Concrètement, il s’agit par exemple de cartographier les obligations applicables, de déployer un registre des contrôles périodiques, un dispositif d’alerte interne (whistleblowing), une revue annuelle de conformité.

5. Audit et Amélioration Continue

Pour une amélioration continue crédible , il peut être utile de réaliser  :

  • la revue de processus
  • les audits internes ou de conformité.

Ces activités peuvent être mises en œuvre simplement avec des outils adaptés à la taille et aux moyens de l’organisation.

Comment structurer sa revue de processus ?

quelques outils peuvent être utiles :

  • Grille d’analyse de processus (check-list) : permet d’évaluer la cohérence entre objectifs, activités, indicateurs et résultats.

  • Tableau de suivi des indicateurs (Excel, Google Sheets) : utile pour visualiser les tendances et identifier les écarts.

  • Formulaire de recueil de feedbacks (Word ou Formulaires en ligne) : recueille les retours des utilisateurs du processus (pilotes, opérateurs, fonctions supports).

  • Matrice SWOT (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces) : méthode simple pour structurer une réflexion collective.

Comment outiller les pilotes pour l’audit ou le contrôle de conformité de leur processus ?

  • Registre des exigences réglementaires : tableau recensant les obligations légales, normatives ou contractuelles applicables à l’activité (avec statut de conformité).

  • Plan de contrôle : liste des points à vérifier, des fréquences et des responsables, pour assurer le respect des exigences.

  • Fiche de non-conformité : document standardisé pour formaliser un écart, analyser ses causes et suivre les actions correctives.

  • Trame de rapport d’audit : format structuré pour restituer les constats, les écarts et les propositions d’amélioration.

Ces outils ne nécessitent pas forcément de solutions logicielles complexes. Dans la majorité des cas, une simple suite bureautique (Excel, Word, PDF interactif) peut suffire pour concevoir, suivre et exploiter efficacement les supports d’évaluation, à condition de respecter quelques règles de base :

  • une mise à jour régulière,

  • une diffusion claire aux acteurs concernés,

  • une utilisation effective en revue de processus ou de direction.

L’essentiel n’est pas dans l’outil lui-même, mais dans la finalité de son usage : aider à piloter, décider et améliorer.
Un bon outil est celui qui est compris, utilisé et approprié par les équipes, pas celui qui impressionne par sa complexité.

Pour conclure :

Le management par les processus, en s’adossant aux référentiels ISO, constitue une démarche rigoureuse, structurée et évolutive pour atteindre l’excellence opérationnelle. Dans un contexte VICA, il s’agit d’une compétence stratégique permettant de transformer durablement les organisations en systèmes performants, résilients et conformes.

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