MASE est un système de management dont l’objectif est l’amélioration permanente et continue des performances Sécurité Santé Environnement des entreprises.
Vendredi 8 octobre avait lieu le tutoriel « Comment adapter son système de management MASE en période de crise ? » organisé par l’association MASE Rhône-Alpes. Il faisait suite à une première session réalisée le 8 juin dernier. Il était coanimé par Marc VERCHERE et Franck BOULITEAU, auditeurs agréés MASE ANTHEA CONSEILS, ponctué d’interventions d’Élisabeth CHOPIN, Déléguée Régional MASE Rhône-Alpes. Plus de 40 personnes, responsables QSE, adhérents MASE ont participé. Il a été l’occasion de remontées et de partages d’expériences sur :

  • Les conséquences de la crise covid sur l’entreprise, son organisation, ses équipes, son système de management
  • La gestion de la crise
  • Les adaptations apportées au système de management MASE.

La crise bouleverse les équilibres, dynamite les priorités, change les repères

  • La diminution ou au contraire l’augmentation plus ou moins significative de l’activité bouleverse les équilibres de l’entreprise. De nouveaux risques méconnus doivent être gérés alors même que les risques habituels sont pour autant toujours présents.
  • L’organisation du travail et le système de management passent alors naturellement d’un mode normal (avant la crise) à un mode dégradé.
  • En période de crise, les ressources sont mobilisées sur le seul objectif de survie. Toutefois cette situation ne peut qu’être que provisoire. Il s’agit de progressivement de retrouver un mode de fonctionnement normal. L’organisation et les systèmes doivent d’ailleurs avoir été préalablement conçus pour permettre cette agilité.
  • Dans un contexte de crise, les enjeux de la prévention et de la protection des travailleurs sont renforcés avec l’apparition de nouveaux risques que l’on doit d’abord percevoir, comprendre puis intégrer, sans négliger les autres risques.

Comment la crise covid-19 a-t-elle été vécue ?

La crise covid est révèle d’abord des vulnérabilités de nos organisations.

  • Celles occasionnées par un désordre immédiat, subi, inédit, brutal dont les conséquences sont différentes d’une entreprise à l’autre : baisse ou augmentation drastique de l’activité.
  • Celles relatives à un éco-système dégradé. Les conditions d’intervention sur le terrain sont bouleversées compte tenu de nouvelles règles sanitaires. « La présence des encadrants des entreprises intervenantes au sein des entreprises utilisatrices, n’est plus toujours possible au moment même où cette présence est encore plus nécessaire ».
  • Celles consécutives aux tensions sur les ressources humaines : « Tensions, relâchements, baisse de moral, perte de cohésion, difficulté d’intégration des nouveaux, perte de lien social, perte de vision à long terme, management à distance, perturbation du travail collaboratif, isolement, éloignement, manques d’échanges informels, nécessité de répéter, résistance, surcharge de travail, compréhension ou incompréhension… Et si nous avions été en perte de repères? »
  • Celles relatives aux tensions sur les autres ressources.
    • Dans le même temps il est crucial de maintenir l’activité, parfois de l’augmenter pour répondre aux besoins nouveaux des clients.
    • Le matériel, le système d’information est adapté … ou pas. Il faut trouver des solutions alors même que les sources d’approvisionnement se tarissent. … « tout le monde ou presque à besoin de la même chose et parfois on ne le trouve pas ! »
  • Celles occasionnées par des modes de communication et de collaboration remises en causes par des nouvelles formes d’organisation du travail. « De nouvelles manières de faire, de nouvelles manières de travailler, parfois façon de travailler que l’on ne connaît pas (ex. le télétravail, les visio conférence, le management à distance, une multiplication de protocoles successifs à respecter, des incohérences entre les annonces et les textes, difficultés (ou pas) à faire appliquer les consignes par certains salariés, donneurs d’ordres, sous-traitants… le tout dans un contexte anxiogène ! »

Comment les entreprises se sont-elles adaptées ? Comment les systèmes ont dû évoluer ?

Il a fallu d’abord réagir, trouver de nouvelles réponses pour adapter l’organisation, les méthodes et l’environnement de travail avec suivant les cas :

  • L’instauration et l’actualisation régulière de nouvelles consignes, en particulier liées aux protocoles sanitaires,
  • Le déploiement d’une « celle de crise – Covid »
  • La mise en place du télétravail
  • Le déploiement d’un système de visioconférences
  • Le réaménagement des locaux (la distanciation, la signalisation, l’installation de protections entre les postes de travail en plexiglas…)

Il a fallu d’abord réagir, trouver de nouvelles réponses pour la relation et les conditions de travail.

  • Instaurer de nouvelles procédures RH renforcées (la gestion des absences « cas contacts », chômage partiel ou manque de personnel…)
  • Maintenir le dialogue social avec les instances du personnel, mettre en place les accords sur le télé-travail,
  • etc.

Il a fallu d’abord réagir, trouver de nouvelles réponses pour conserver le lien social avec les équipes

  • Trouver d’autres manières de communiquer avec les équipes et avec les individus
  • Nommer et former les référents et relais Covid aux différents niveaux de l’organisation
  • Organiser de réunions parfois quotidiennes et certaines mensuelles (avec CSE ou autre…)
  • Faire évoluer les actions de sensibilisation avec par exemple, des causeries réalisées à distances, l’organisation de groupes Whatsapp, les échanges par sms, etc.

Il a fallu adapter les méthodes de prévention aux nouvelles exigences d’entrée sur les sites industriels. 

  • « La crise nous a occasionné un surcroit d’activité. De nombreux industriels ont été contraints de cesser tout ou partie de leur activité avec de nouveaux besoins en termes de protection des personnes et des biens. Cette augmentation de charge s’est accompagnée d’une tension sur les ressources humaines avec par exemple les périodes d’isolement de personnes contaminées ou « cas-contacts » , communiquer et rassurer parfois avec l’expression de peurs face à ce nouveau virus. « Nos managers n’étaient pas toujours autorisés à rentrer sur les sites clients pour rencontrer les agents de surveillance ».
  • En résumé « les entreprises se sont adaptées, avec plus ou moins de difficultés mais elles se sont aussi découvertes de nouvelles facultés ! Cette crise a « bouleversé » ! (Et « bouleverse » encore), le business, les manières de faire, d’agir, de réaliser, de vivre, de penser… le travail, les rapports humains, le rapport au travail, les liens, la communication en général, parfois en créant des opportunités ou à l’inverse engendrant de nombreuses difficultés. Le tout s’accompagnant souvent de risques psychosociaux plus présents ou sous-jacents».

Il a fallu conserver le lien avec chaque salarié :

  • « En début de crise, nous organisions une réunion quotidienne de gestion pour l’encadrement »
  • « En tant que dirigeante d’une société d’ingénierie, nous avons eu besoin de communiquer différemment. Notre objectif a été de maintenir un lien permanent avec nos consultants, d’être à leur écoute. Nous constatons que chaque situation de télétravail est vécue différemment selon l’individu. Certains le vivent bien, d’autres le ressentent négativement. Nous avons dû adopter une approche individuelle pour chaque personne. »

Nous avons adapté nos modes de communication et nos méthodes management :

  • « Nous avons connu des difficultés pour intégrer les nouveaux arrivants, pour faire respecter des procédures collectives alors que chacun travaillait de son côté, à la maison » (perte de la notion de travail en équipe).
  • « Certains salariés ont pu exprimer un mal-être consécutif d’un sentiment d’isolement en télétravail. La visio-conférence ne remplace pas un travail collectif au quotidien ».
  • « Nous avons dû modifier nos animations en utilisant les causeries par visio-conférence. Nous avons organisé des moments d’échanges collectifs formels d’autres informels. Le changement et l’incertitude ont été des facteurs de stress ».

« Les différentes vagues de propagation du virus ont entrainé des périodes de tensions et de relâchements successifs qui usent la patience et la motivation de chacun. La régularité des retours d’information de la direction dans un contexte d’une activité soutenue ont été nécessaires ».

Cette crise a été aussi l’occasion de retrouver parfois un nouveau sens au travail.

  • « Dans notre entreprise de collecte et de traitement de déchets, nos équipes ont ressenti le soutien des populations lors des opérations de collecte notamment ».
  • Pendant la crise, il a fallu intégrer les nouveaux risques en ne lâchant rien sur les autres risques :
  • « Nous avons dû répéter des consignes de sécurité et la sensibilisation continue sur les gestes barrières »
  • « Les causeries ont été régulières chez nos opérateurs pour appuyer sur l’application des recommandations des mesures sanitaires par différents media : affichage, flash, rappels via sms »
  • « Adapter les analyses de risques en intégrant le risque covid dans le document unique, les analyses terrain et dans nos méthodes de travail »

Nous devons  cependant rester vigilants :

« Dans notre bureau de contrôle, nous avons un plan de continuité d’activité de longue date. Nous avons su adapter notre organisation et nos méthodes avec nos équipes. Dans la durée, comme dans d’autres entreprises, nous pouvons constater maintenant parfois quelques relâchements sur les consignes et nous devons rester vigilants. La perception du risque est différente d’un individu à l’autre. Elle évolue au fil du temps au regard de l’environnement professionnel mais aussi du flot continu d’informations parfois contradictoires porté par différents média ».

En conclusion,

La crise covid constitue un laboratoire pour mettre en œuvre, adapter, améliorer ou élargir son plan de continuité d’activité. Ce peut être aussi une opportunité pour :

  • Interroger et améliorer ses pratiques opérationnelles, organisationnelles et managériales.
  • Adapter ses méthodes d’analyses de risques, de préparation de travail, de suivi du travail et de retour d’expérience
  • Prendre conscience et intégrer la gestion des risques psycho-sociaux dans l’organisation des situations de travail des modes de communication et des méthodes de management.
  • Adapter de son système de management sans compromission sur le niveau d’exigence de la prévention des risques.

Les témoignages et les échanges de cette matinée montrent que les entreprises ont su s’adapter, avec plus ou moins de difficultés, mais la plupart se sont découvertes de nouvelles facultés de résilience, et certaines ont renforcé leur agilité !